■ In cazul managementului traditional, persoanele aflate la nivelul de executie pot raspunde doar la intrebarile referitoare la propria activitate, restul informatiilor fiind apanajul supraveghetorilor si managerilor de diferite niveluri. De aici rezulta:
-implicare minima a angajatilor in activitatea firmei,
-necesitatea motivarii continue a angajatilor prin mijloace financiare si non-financiare,
-blocarea comunicarii intre nivelurile ierarhice sau intre departamente,
-necesitatea utilizarii de mijloace complexe de raportare si control a activitatii,
-alocarea a 80% din timpul fiecarei zile a unui manager rezolvarii problemelor curente si reducerea drastica a timpului disponibil pentru elaborare de strategii si dezvoltare personala.
■ Nu permiteti intelepciunii traditionale sa creeze un climat ostil marilor manageri. Managementul traditional e baricadat in spatele unui zid al sistemelor de selectie, instruire, retribuire si management al performantei. Sistemul este gresit, fiind construit pe trei ipoteze false: Daca un individ exceleaza pe una din trepte, e semn sigur ca, beneficiind de ceva mai multa instruire, va fi capabil sa reediteze succesul si pe treapta superioara. Limitarea prestigiului la cele cateva trepte din varful scarii, face ca orice angajat, chiar si cei care isi cunosc foarte bine potentialul, sa incerce sa urce pe urmatoarea treapta. Experienta variata face mai interesant un angajat. Traseului conventional al unei cariere ii lipseste iertarea. Pe masura ce angajatul urca pe scara ierarhica, treptele din spatele lui dispar. Pedepsind atat de aspru pasii gresiti ai unei cariere, traseul conventional descurajeaza oamenii sa ia initiative indraznete.
■ Managementul prin obiective (MBO) se bazeaza pe stabilirea cat mai riguroasa a obiectivelor specifice si a sarcinilor derivate ce revin fiecarei componente a structurii organizatorice a companiei, astfel incat sa se realizeze obiectivele generale ale firmei.
■ Managementul prin proiecte este o metoda de management care se aplica pentru solutionarea / implementarea unor probleme cu un grad ridicat de complexitate sau cu un puternic caracter inovational si care implica contributia si colaborarea unor specialisti din diverse departamente ale firmei, care se constituie temporar intr-o structura organizatorica autonoma.
■ Managementul prin bugete presupune conducerea firmei prin stabilirea de obiective financiare si alocarea de bugete care sa asigure profitabilitatea si echilibrul financiar al companiei.
■ Management strategic. Echipa care formeaza top-managementul are ca principala menire stabilirea directiei generale de dezvoltare a companiei si definirea coordonatelor principale ale afacerii: oferta de produse si servicii, piata-tinta, clientii, avantajul concurential. In functie de aceste elemente, se stabilesc obiectivele strategice ale companiei si anume: imaginea firmei, cifra de afaceri, cota de piata, profitabilitatea si lichiditatea afacerii pe termen mediu si lung. Pentru realizarea acestor obiective, trebuie sa existe o planificare a investitiilor, o evaluare a necesarului de finantare si gasirea celor mai bune surse de finantare. De asemenea, trebuie sa se acorde o atentie deosebita dezvoltarii unui sistem de management modern, care sa creeze un climat de lucru in care sa se obtina performante atat la nivel de firma, cat si la nivel de individ.
■ Management operational. Echipa care formeaza middle-managementul este responsabila pentru identificarea si implementarea celor mai eficiente modalitati de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma. Dupa ce au fost identificate obiectivele si strategiile fundamentale pe termen lung, trebuie stabilite si puse in practica planuri de actiune, pe termen scurt, la nivelul fiecarei activitati componente a afacerii: marketing, vanzari, productie, aprovizionare, etc. Astfel, in functie de domeniul de activitate si de dimensiunea firmei se elaboreaza structura organizatorica a companiei, se determina necesarul de resurse pentru desfasurarea activitatilor, se stabilesc proceduri de lucru, se analizeaza cantitatea, calitatea si circuitul informatiilor, se stabileste modalitatea de fundamentare si comunicare a deciziilor.
■ Membrii unei organizatii MBO:
-stiu ce anume au de facut, individual si ca echipa,
-stiu care sunt raspunderile proprii si ale celor cu care colaboreaza,
-stiu cum sa procedeze pentru atingerea obiectivelor si cui sa se adreseze atunci cand se confrunta cu dificultati neasteptate,
-stiu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcurs
-stiu de ce este important pentru ei insisi, pentru echipa si organizatie ca aceste obiective sa fie atinse la termen,
-stiu in ce fel profita ei insisi, echipa si organizatia de pe urma propriei activitati.
■ In organizatiile care practica MBO comunicarea se face mai usor, cooperarea este facilitata, iar factorii intrinseci ai motivarii vin sa se adauge celor extrinseci. Rezultatul este performanta, mult-cautata asociere dintre abilitati, oportunitati si motivatie.
■ Rolul managerului este sa cunoasca in profunzime fiecare angajat si sa-I transforme talentul specific in performanta.
■ Managementul trebuie sa-i imputerniceasca pe oameni in sensul cel mai profund si sa indeparteze barierele si obstacolele pe care tot el le-a creat si care inving si strivesc devotamentul, creativitatea si serviciile de calitate pe care in alte conditii oamenii sunt gata sa le ofere.
■ Pentru a atinge calitatea maxima, managerii trebuie sa devina lideri, imprumutand de la oamenii lor marea capacitate de a interveni cu idei, creativitate, gendire novatoare, atentia fata de detalii si analiza proceselor si a produselor la locul de munca. Cu alte cuvinte, managementul trebuie sa devina o conducere care imputerniceste.
■ Rolul esential al managerului este acela de a directiona oamenii catre performanta.
■ Managerii de succes isi petrec majoritatea timpului cu oamenii lor cei mai productivi. Investesc in oamenii lor cei mai buni.
■ Pentru marii manageri, esenta rolului lor este de catalizator: transformarea talentului in performanta.
■ Marii manageri isi doresc ca fiecare dintre oamenii lor sa gaseasca un post unde sa aiba ocazia sa dea ce e mai bun, iar acest lucru e posibil numai in activitati care le solicita talentul.
■ Scopul managerilor de elita: sa transforme talentele fiecarui angajat in performanta.
■ In companiile care dau dovada de excelenta, cuvintele pe care le gasim mult mai potrivite managerului sunt: conducator, sef de galerie, antrenor, mediator, formator si sprijinitor de campioni.
■ Cercetarile au aratat ca antreprenorii de succes se informeaza din surse cat mai diverse si lucreaza din greu pentru a-si testa ideile. De asemenea, se pare ca cei mai inovativi antreprenori au tendinta de a evalua informatia concentrandu-se pe ceea ce este nou, diferit, neuzual. Acest fapt este in contradictie cu modul de gandire al majoritatii oamenilor, care tind in mod natural sa plaseze ideile noi in categorii/sabloane existente, sau sa le claseze ca neinteresante/neimportante.
■ Managerul eficient se concentreaza asupra lucrurilor importante, dar neurgente: cultivarea relatiilor, planificari pe termen lung, execritii, masuri preventive, pregatiri diverse, recunoasterea oportunitatilor.
■ Responsabilitatile cele mai importante ale managerului: alegerea persoanei potrivite, stabilirea a ceea ce se asteapta de la ea, motivarea si dezvoltarea acesteia.
■ Angajatii talentati au nevoie de manageri de exceptie. Un angajat talentat poate veni intr-o companie datorita liderilor ei carismatici, a beneficiilor generoase sau a programelor de califucare de inalt nivel, dar cat va ramane el acolo si cat de productiv va fi in tot acest timp sunt aspecte care depind de relatia cu seful sau direct.
■ Oamenii parasesc un sef, nu o companie. Atatia bani au fost aruncati pentru pastrarea celor mai buni angajati - sub forma salariilor mai mari si a instruirii mai bune - cand, de fapt, fluctuatia personalului depinde in principal de manager. Daca apare problema fluctuatiei, priviti mai intai catre manageri.
■ Misiunea unui manager nu este aceea de a perfectiona oamenii, ci de a miza pe unicitatea fiecaruia.
Pentru articole similare,
accesati Colectia Succesul in Cariera
-implicare minima a angajatilor in activitatea firmei,
-necesitatea motivarii continue a angajatilor prin mijloace financiare si non-financiare,
-blocarea comunicarii intre nivelurile ierarhice sau intre departamente,
-necesitatea utilizarii de mijloace complexe de raportare si control a activitatii,
-alocarea a 80% din timpul fiecarei zile a unui manager rezolvarii problemelor curente si reducerea drastica a timpului disponibil pentru elaborare de strategii si dezvoltare personala.
■ Nu permiteti intelepciunii traditionale sa creeze un climat ostil marilor manageri. Managementul traditional e baricadat in spatele unui zid al sistemelor de selectie, instruire, retribuire si management al performantei. Sistemul este gresit, fiind construit pe trei ipoteze false: Daca un individ exceleaza pe una din trepte, e semn sigur ca, beneficiind de ceva mai multa instruire, va fi capabil sa reediteze succesul si pe treapta superioara. Limitarea prestigiului la cele cateva trepte din varful scarii, face ca orice angajat, chiar si cei care isi cunosc foarte bine potentialul, sa incerce sa urce pe urmatoarea treapta. Experienta variata face mai interesant un angajat. Traseului conventional al unei cariere ii lipseste iertarea. Pe masura ce angajatul urca pe scara ierarhica, treptele din spatele lui dispar. Pedepsind atat de aspru pasii gresiti ai unei cariere, traseul conventional descurajeaza oamenii sa ia initiative indraznete.
■ Managementul prin obiective (MBO) se bazeaza pe stabilirea cat mai riguroasa a obiectivelor specifice si a sarcinilor derivate ce revin fiecarei componente a structurii organizatorice a companiei, astfel incat sa se realizeze obiectivele generale ale firmei.
■ Managementul prin proiecte este o metoda de management care se aplica pentru solutionarea / implementarea unor probleme cu un grad ridicat de complexitate sau cu un puternic caracter inovational si care implica contributia si colaborarea unor specialisti din diverse departamente ale firmei, care se constituie temporar intr-o structura organizatorica autonoma.
■ Managementul prin bugete presupune conducerea firmei prin stabilirea de obiective financiare si alocarea de bugete care sa asigure profitabilitatea si echilibrul financiar al companiei.
■ Management strategic. Echipa care formeaza top-managementul are ca principala menire stabilirea directiei generale de dezvoltare a companiei si definirea coordonatelor principale ale afacerii: oferta de produse si servicii, piata-tinta, clientii, avantajul concurential. In functie de aceste elemente, se stabilesc obiectivele strategice ale companiei si anume: imaginea firmei, cifra de afaceri, cota de piata, profitabilitatea si lichiditatea afacerii pe termen mediu si lung. Pentru realizarea acestor obiective, trebuie sa existe o planificare a investitiilor, o evaluare a necesarului de finantare si gasirea celor mai bune surse de finantare. De asemenea, trebuie sa se acorde o atentie deosebita dezvoltarii unui sistem de management modern, care sa creeze un climat de lucru in care sa se obtina performante atat la nivel de firma, cat si la nivel de individ.
■ Management operational. Echipa care formeaza middle-managementul este responsabila pentru identificarea si implementarea celor mai eficiente modalitati de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma. Dupa ce au fost identificate obiectivele si strategiile fundamentale pe termen lung, trebuie stabilite si puse in practica planuri de actiune, pe termen scurt, la nivelul fiecarei activitati componente a afacerii: marketing, vanzari, productie, aprovizionare, etc. Astfel, in functie de domeniul de activitate si de dimensiunea firmei se elaboreaza structura organizatorica a companiei, se determina necesarul de resurse pentru desfasurarea activitatilor, se stabilesc proceduri de lucru, se analizeaza cantitatea, calitatea si circuitul informatiilor, se stabileste modalitatea de fundamentare si comunicare a deciziilor.
■ Membrii unei organizatii MBO:
-stiu ce anume au de facut, individual si ca echipa,
-stiu care sunt raspunderile proprii si ale celor cu care colaboreaza,
-stiu cum sa procedeze pentru atingerea obiectivelor si cui sa se adreseze atunci cand se confrunta cu dificultati neasteptate,
-stiu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcurs
-stiu de ce este important pentru ei insisi, pentru echipa si organizatie ca aceste obiective sa fie atinse la termen,
-stiu in ce fel profita ei insisi, echipa si organizatia de pe urma propriei activitati.
■ In organizatiile care practica MBO comunicarea se face mai usor, cooperarea este facilitata, iar factorii intrinseci ai motivarii vin sa se adauge celor extrinseci. Rezultatul este performanta, mult-cautata asociere dintre abilitati, oportunitati si motivatie.
■ Rolul managerului este sa cunoasca in profunzime fiecare angajat si sa-I transforme talentul specific in performanta.
■ Managementul trebuie sa-i imputerniceasca pe oameni in sensul cel mai profund si sa indeparteze barierele si obstacolele pe care tot el le-a creat si care inving si strivesc devotamentul, creativitatea si serviciile de calitate pe care in alte conditii oamenii sunt gata sa le ofere.
■ Pentru a atinge calitatea maxima, managerii trebuie sa devina lideri, imprumutand de la oamenii lor marea capacitate de a interveni cu idei, creativitate, gendire novatoare, atentia fata de detalii si analiza proceselor si a produselor la locul de munca. Cu alte cuvinte, managementul trebuie sa devina o conducere care imputerniceste.
■ Rolul esential al managerului este acela de a directiona oamenii catre performanta.
■ Managerii de succes isi petrec majoritatea timpului cu oamenii lor cei mai productivi. Investesc in oamenii lor cei mai buni.
■ Pentru marii manageri, esenta rolului lor este de catalizator: transformarea talentului in performanta.
■ Marii manageri isi doresc ca fiecare dintre oamenii lor sa gaseasca un post unde sa aiba ocazia sa dea ce e mai bun, iar acest lucru e posibil numai in activitati care le solicita talentul.
■ Scopul managerilor de elita: sa transforme talentele fiecarui angajat in performanta.
■ In companiile care dau dovada de excelenta, cuvintele pe care le gasim mult mai potrivite managerului sunt: conducator, sef de galerie, antrenor, mediator, formator si sprijinitor de campioni.
■ Cercetarile au aratat ca antreprenorii de succes se informeaza din surse cat mai diverse si lucreaza din greu pentru a-si testa ideile. De asemenea, se pare ca cei mai inovativi antreprenori au tendinta de a evalua informatia concentrandu-se pe ceea ce este nou, diferit, neuzual. Acest fapt este in contradictie cu modul de gandire al majoritatii oamenilor, care tind in mod natural sa plaseze ideile noi in categorii/sabloane existente, sau sa le claseze ca neinteresante/neimportante.
■ Managerul eficient se concentreaza asupra lucrurilor importante, dar neurgente: cultivarea relatiilor, planificari pe termen lung, execritii, masuri preventive, pregatiri diverse, recunoasterea oportunitatilor.
■ Responsabilitatile cele mai importante ale managerului: alegerea persoanei potrivite, stabilirea a ceea ce se asteapta de la ea, motivarea si dezvoltarea acesteia.
■ Angajatii talentati au nevoie de manageri de exceptie. Un angajat talentat poate veni intr-o companie datorita liderilor ei carismatici, a beneficiilor generoase sau a programelor de califucare de inalt nivel, dar cat va ramane el acolo si cat de productiv va fi in tot acest timp sunt aspecte care depind de relatia cu seful sau direct.
■ Oamenii parasesc un sef, nu o companie. Atatia bani au fost aruncati pentru pastrarea celor mai buni angajati - sub forma salariilor mai mari si a instruirii mai bune - cand, de fapt, fluctuatia personalului depinde in principal de manager. Daca apare problema fluctuatiei, priviti mai intai catre manageri.
■ Misiunea unui manager nu este aceea de a perfectiona oamenii, ci de a miza pe unicitatea fiecaruia.
Pentru articole similare,
accesati Colectia Succesul in Cariera
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu